作者：米歇尔·渥克（美） 译者：王丽云

本书以灰犀牛比喻大概率且影响巨大的潜在危机。相对于黑天鹅事件的难以预见性和偶发性，灰犀牛事件不是随机突发事件，而是在一系列警示信号和迹象之后出现的大概率事件。例如：2008年美国房地产泡沫集中爆发以及在此之前的诸多泡沫破裂；飓风卡特里娜和桑迪以及其他自然灾害后的毁灭性余波；颠覆了传统媒体的现实数码技术；大桥坍塌和摇摇欲坠的城市基础设施；苏联的迅速衰败和中东地区的混乱，在事前均出现过明显的迹象。

为什么领导者们和决策者们不能在局面失去控制之前解除危机？人们应该如何辨识和有效应对那些明显的、高概率的危机事件？

本书以科技、经济、自然、社会等多方面的实例进行分析，为我们提供了那些迫在眉睫、概率高、影响大的危机的预测、防备、应对及善后的具体方法，以便为人们在组织管理、公司管理和国家管理过程提供决策参考。

米歇尔·渥克，2007年古根海姆学者奖获得者，2009年世界经济论坛“青年领袖”，她身兼数职，担任纽约国际政策研究所所长、芝加哥议会全球事务研究中心副主任、《国际金融评论》拉美办公室主任。

何为灰犀牛？太过于常见以至于人们习以为常的风险，比喻大概率且影响巨大的潜在危机。《灰犀牛》剖析了现实中人们面对大概率且冲击性强的事件时的状态，从开始的抵触否认，得过且过，到对危机分析诊断，恐慌，以及到最后采取行动或崩溃。这正是面对灰犀牛事件的五个阶段。

第一阶段：否认

冰岛托尔·比约戈夫森作为逆向投资者，在2007年委托德意志银行组织贷款40亿，收购基金制药公司阿特维斯。在2008年，金融风暴中该公司市值大跌，其为保持阿特维斯的正常运行，向冰岛银行借入大量资金维系其生存，最终依然崩溃，导致整个冰岛经济崩溃。在面对2008年金融危机，比约戈夫森无视风险，坚信自己判断，认为自己能够阻止危机，未能客观理性分析事实现状，最终导致整个冰岛经济体系瘫痪。为了避免在否认阶段做出错误决策，我们需要质疑原有想法的勇气，听取不同的意见，将风险在其萌芽阶段将其消灭。

第二阶段：得过且过

2006年钢制大桥I-35W发现裂纹和结构性缺陷，旧桥取代计划安排在2020年，坍塌后，新桥仅一年就落成。在面对危险信号时，踢罐子是一种避免麻烦相对容易的办法。同时为避免更大灾难发生所作出的微小牺牲，是无法不去顾及的，而不作为的成本和代价，往往很容易被忽略。在人类的思维深处，期待着解决问题的办法总会在最后出现。面对得过且过的做事态度，需要变革奖惩机制，用适当的奖惩机制让人们明白，努力和付出是值得的。改变管理体系，让决策者能因为节省成本和带来未来收益的行为而得到奖励。

第三阶段：诊断

过了否认及得过且过阶段后，人们会不得不去诊断当前所面对的是何种危机。根据危机的类型，制定相应的应对策略。

不愿面对真相的危机，特征：意识到问题的存在，行动阻力非常大；人为地抵触和否认问题的存在。比如气候变化，肥胖问题。应对策略，即将危机看成是机遇。

已经到来的危机，特征：发展迅速的挑战，积蓄已久的问题爆发。比如：次级房贷的坍塌，自然灾害。应对策略，即利用问题的紧迫，激发人们采取行动。

反复出现的危机，特征：熟悉的征兆。比如金融危机、流行病、地震。应对策略，即形成习惯性的行为模式，建立自动报警系统。

革新的颠覆力量带来的危机，特征：不可避免的衰落，解决问题的成本远大于收益。比如：柯达公司即使首先发明了数码相机，但是由于不忍放弃已有的胶卷商业收益体系，最终被其他公司抢占了先机。应对策略，即欣然接受新鲜事物。

第四阶段：恐慌

希腊危机时，大部分人仓皇逃离希腊，抛售希腊资产，梅迪拉塔却大举买入，赚取了投资额4倍的利润。在恐慌时，大部分使用大脑系统1进行直觉性行动，无法客观理性地分析现状。同时，恐慌情绪会放大最初的小问题，形成崩塌，升级为灾难。为了能够正确处理恐慌事件，可以让女性在决策中占有一席之地，不仅能够帮助我们发现并且承认存在的风险，还能够让我们的决策纳入一些理性成分。建立强大的行为习惯，使人们的及时反应成为一种后天的本能。

第五阶段：行动

米勒康胜啤酒公司使用大量淡水资源生产啤酒，随着气候变暖，工业增加，导致密歇根湖湖水水量剧减。为了可持续发展，该公司发起节约用水倡议，改善生产技术，使水资源得以重复利用，有效地减小了公司的生存危机。在行动阶段，采用分而治之的策略，如果不能解决全部问题，就选择自己能够解决的部分，将决策分解成一个一个小的详细的有效单元。将危机定义为机遇，用认知倾向驱动我们对有利可图的事情展开行动。

灰犀牛威胁论的核心矛盾：当我们可能遇到的危险处于萌芽状态时，我们会感觉手头紧迫，无暇顾及，所以致使防范措施搁浅；当危险真正来临，损失已经不可避免，此时此刻，我们虽然有应对灾难的财力物力了，但无论我们是想减少损失，还是想事后收拾残局，其费用都会是天文数字。因此，面对危机时，未雨绸缪远胜于亡羊补牢。